Feb 4, 2015

Forbes Việt Nam - 30under30: NƯƠNG THEO LÀN SÓNG

Denise Thi, Thi Anh Đào, Forbes 30under30, Emerald Consulting, Emerald Digital Marketing
Bài: Tuyết Ân - Ảnh: Hải Đông
Theo xu thế dịch chuyển truyền thông tiếp thị, Thi Anh Đào cùng cộng sự đưa Emerald Consulting vào tốp ba công ty trong nước hàng đầu về tiếp thị kỹ thuật số.
“Công ty nhỏ như cái lò xo, sức ép lớn, sức bật mạnh, tùy tầm nhìn và khả năng của mình.”
Năm 2012, Emerald lúc đó mới hơn hai năm khởi nghiệp, lần đầu tiên tham gia đấu thầu trực tiếp dự án tiếp thị truyền thông kỹ thuật số (digital marketing) cho một thương hiệu toàn cầu: hãng bia Heineken. Thi Anh Đào nhớ lại, đội ngũ trẻ của cô đương đầu với các đối thủ lớn với khát vọng được thị trường nhận diện là một thương hiệu về digital marketing, trong tâm thế “học hỏi và tìm cơ hội trải nghiệm là chính.” Kết quả, Heineken trở thành thương hiệu toàn cầu đầu tiên và quan trọng trong danh mục khách hàng của Emerald suốt ba năm qua, giúp họ gầy dựng tên tuổi trong lĩnh vực digital marketing.

Đào kể lại câu chuyện trên một cách khiêm tốn: “Việc thắng thua không phải là mạnh hay yếu mà là sự phù hợp. Chúng tôi may mắn đề xuất giải pháp phù hợp nhất.” Lần đầu tiên làm đối tác cung cấp dịch vụ cho thương hiệu toàn cầu đòi hỏi cách thức triển khai sâu, rộng hơn, bài bản và chuyên nghiệp là thách thức rất lớn với đội ngũ trẻ Emerald. Cách giải quyết được Đào diễn tả “vừa làm vừa học, mình tư duy thế nào thì làm như vậy và làm hết sức mình.” Đó cũng là cột mốc đánh dấu Emerald dần thay đổi vị thế từ chủ yếu thầu phụ trở thành đối tác cung cấp trực tiếp cho các thương hiệu lớn như Heineken, Coca-Cola, BMW, Nestlé, Vinamilk, Samsung, Co.opmart… Từ việc cung cấp duy nhất dịch vụ truyền thông trên các diễn đàn và mạng xã hội, họ xây dựng được đội ngũ mạnh trong các mảng truyền thông số như tìm kiếm, truyền thông xã hội, PR, sản phẩm sáng tạo (creative productions)… Mô hình này đưa Emerald từ chỗ thụ động, dựa vào các khách hàng truyền thống (chủ yếu từ quan hệ của những người sáng lập) sang vị trí chủ động, tiếp cận các khách hàng lớn, làm nên giá trị Emerald trên thị trường.

Emerald không phải là công ty khởi nghiệp đầu tiên của Đào. Khi còn là sinh viên, Đào từng thiết kế và quản trị diễn đàn cho một trung tâm đào tạo, tổ chức đề tài, chia sẻ ý tưởng, khơi gợi nhu cầu và đưa ra câu chuyện đào tạo hướng đến sinh viên. Nhờ vậy, Đào tích lũy được các kỹ năng chia sẻ thông tin và tiếp cận khách hàng, một lợi thế cho cô khi làm truyền thông. Dịch vụ truyền thông trên diễn đàn và mạng xã hội về sau là thế mạnh của Emerald, họ “đóng gói” làm dịch vụ mũi nhọn và thuyết phục khách hàng. Công ty truyền thông đầu tiên Đào cùng nhóm bạn lập khi vừa ra trường, chưa đầy năm thì “vỡ trận.” Đào nói: “Hai nhóm trong Nam ngoài Bắc nhưng hai định hướng, bài học thất bại đầu tiên: không phải nhiều người giỏi là có thể lãnh đạo công ty tốt.”

Tháng 5.2009, Đào từ Anh trở về, đồng sáng lập Emerald cùng Nguyễn Khoa Hồng Thành (1982), cộng sự và là người hỗ trợ cô trong nhiều dự án từ thời sinh viên. (Họ kết hôn sau bốn năm cùng gầy dựng Emerald, 2013). Vừa làm vừa học là cách Đào diễn tả hơn 5 năm xây dựng Emerald. Khởi nghiệp ngành truyền thông vì yêu thích, có chút ít kinh nghiệm nên nghĩ thị trường tiềm năng, có quan hệ, có khách hàng thì làm nhưng họ chưa đủ trải nghiệm để hiểu biết hết. Ban đầu họ định hướng công ty cung cấp dịch vụ PR nhưng thị trường cạnh tranh khốc liệt, lại là địa phận của những tên tuổi dày dặn như Galaxy, T&A. Cô nhớ lại suốt hai năm đầu chỉ có vài khách hàng thường xuyên đủ nuôi đội ngũ “chưa đến 10 người.”

“Chúng tôi loay hoay tìm hướng khác.” Khi ở Anh năm 2008, chứng kiến sự dịch chuyển mạnh mã giữa báo giấy và online, cô từng nghĩ sẽ đến lúc đối mặt với nó. Khi lùi lại quan sát, Đào nhận ra sự thay đổi đó đang diễn ra trong nước. Cùng với thông tin tổng hợp, phân tích và đánh giá thị trường của người đồng sáng lập, cô tự tin rằng “Việt Nam sẽ đi theo con đường các nền công nghiệp truyền thông phát triển khác.” Emerald nhanh chóng chuyển đổi dịch vụ cốt lõi PR sang digital năm 2010, thời điểm những nhu cầu đầu tiên manh nha trên thị trường. “Chúng tôi may mắn khi xu hướng mới tràn đến, nó kéo mình theo,” Đào nói.

Xuất thân trong gia đình hoạt động chính trị, theo Đào, áp lực rất lớn “từ bé phải cố khẳng định mình vì làm được gì cũng khó được thừa nhận.” Ba của cô là Thượng tướng Thi Văn Tám, mất cuối năm 2008 khi đang là Thứ trưởng Bộ Công an. Khi nhỏ nghe khen “con ông Tám giỏi” thì Đào rất tự hào nhưng càng lớn càng phức tạp, “từ năm cấp 2 tôi thường không cho người khác biết, hễ biết thì họ lập tức nhìn kiểu khác.” Theo cô, ông rất nghiêm khắc nhưng những quyết định lớn trong cuộc đời thì do cô chọn lựa, khi quan điểm khác nhau “thường tôi thắng.” “Ba bảo vệ tôi theo cách riêng của mình. Khi chọn nghề ông chỉ gợi ý: làm bác sĩ thời nào cũng có người bệnh không sợ thiếu ăn, làm chính trị rất mệt mỏi, làm kinh tế thì thương trường khắc nghiệt lắm.”

Đào không chọn vào ngành công an mà vào Học viện Ngoại giao Việt Nam với ước muốn “làm được gì đó, cống hiến như ba mình.” Hoạt động Đoàn - Hội tích cực, cô trở thành trưởng ban tài trợ của trường, nhận làm thêm những dự án marketing ngoài giờ. “Tôi nhận ra mình yêu thích truyền thông, cùng với những va chạm đầu đời ở môi trường ngoại giao phức tạp khiến tôi chuyển hướng từ ngoại giao sang đối ngoại doanh nghiệp.” Khi theo chương trình Thạc sĩ ở Anh, cô chọn ngành truyền thông trong khi ba cô khuyên vào ngành kinh tế quản trị. “Về sau theo những khóa quản trị kinh doanh mới thấy mình nông nổi vì thiếu trải nghiệm.” Ngày ông mất, Đào chưa kết thúc chương trình Thạc sĩ. Cô kể: “Sau cú sốc, tôi tự nhủ cố gắng đến cùng, phải chứng minh dù không còn ba mình vẫn đứng được trên đôi chân của mình. Nó cũng là động lực lớn giúp tôi quyết tâm gầy dựng Emerald.”

“Emerald thuộc tốp ba công ty digital marketing hàng đầu trong nước với khả năng cung cấp dịch vụ tọn gói nhưng có thế mạnh về mạng xã hội,” một doanh nhân cùng ngành nhận xét. Để có vị trí đó họ tìm cách đáp ứng nhanh các bước chuyển động thị trường, bù vào những khiếm khuyết của một công ty còn non trẻ. Đào xác định: “Phải kiếm người giỏi cùng làm.” Năm 2010, dịch vụ “search engine marketing” (tiếp thị bằng công cụ tìm kiếm) nổi lên, họ “săn” nhân sự giỏi về tổ chức nhóm tìm kiếm làm dịch vụ mũi nhọn. năm 2011 bắt đầu “có ăn có mặc” nhưng nguồn khách hàng chủ yếu từ quan hệ cá nhân, những khách hàng mới quá nhỏ. Đào nói: “Tôi giật mình vì nhân viên mình xưa nay bán hàng toàn tiếp cận đối tác giống như bán bảo hiểm.”

Đào thuyết phục một nhân sự có hơn tám năm kinh nghiệm về truyền thông tích hợp cho nhiều thương hiệu lớn về phát triển kinh doanh cho Emerald. Vị thế Emerald dần thay đổi, họ kết thúc năm 2012 với doanh thu vượt một triệu đô la Mỹ nhưng dấu ấn quan trọng, theo Đào, “đội ngũ trẻ của mình tự tin làm việc với các dự án quy mô lớn và thương hiệu toàn cầu.” Cùng lúc đó sự dịch chuyển đầu tư vào các mô hình tiếp thị số của doanh nghiệp tăng nhanh, mang đến cho Emerald nhiều cơ hội mới.

Bà Phạm Nhã Uyên, giám đốc quản lý các thương hiệu Coca-Cola tại Việt Nam, cho rằng những năm gần đây các chiến dịch tiếp thị dịch chuyển sang mô hình điện tử tăng lên khá mạnh bởi hoạt động ở kênh này có tính tương tác với người dùng lẫn độ bao phủ thị trường cao hơn. Coca-Cola hợp tác với Emerald trong nhiều dự án quan trọng. Theo bà UYên họ có đội ngũ trẻ dấn thân, tổ chức nội dung cho những sản phẩm hướng đến giới trẻ khá sáng tạo. Bà nhận xét: “Lĩnh vjwc mới mẻ như digital là cơ hội thuận lợi cho những ê-kíp trẻ, Denise (tên hiệu của Đào) mạnh về kế hoạch còn Thành mạnh về kỹ thuật và họ biết cách tổ chức đội ngũ nhịp nhàng, sát cánh với khách hàng.”

Nhiều người cho rằng Thành là nhạc trưởng đưa Emerald đến vị trí hiện tại, nhưng Đào trưởng thành nhanh chóng, nổi bật trong vai trò ngoại giao và định hướng Emerald. Đào tự nhận mình thiếu tính chi tiết: “Chúng tôi có cùng tầm nhìn nhưng cách làm thì khác nhau, phải học cách tự điều chỉnh và bổ sung cho nhau. Tôi mạnh về chiến lược chung nhưng anh Thành mới chính là người biến nó thành hiệu quả thực tế.”

Trong năm năm, doanh thu Emerald tăng trung bình năm sau gấp đôi năm trước. Đào thừa nhận cơ hội đến nhanh áp lực lớn lên mô hình khởi nghiệp non trẻ vốn chưa có hệ thống vận hành khoa học và dựa chủ yếu vào năng lực vài cá nhân nên rủi ro rất cao. “Đội ngũ trẻ hoài nghi người điều hành trẻ như mình đang lái công ty đi đâu, làm sao họ có động lực?” Học tập những mô hình chuyên nghiệp, Emerald tập hợp đội ngũ ngồi lại cùng định hướng tầm nhìn 5 năm để mỗi người thấy vị trí và đường hướng mình trong đó. Họ xác định khi thị trường trưởng thành, cơ hội cho tất cả và khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ có thể như nhau, “sức ép cạnh tranh nằm ở cốt lõi ý tưởng và sự sáng tạo.” Emerald thiết lập đội ngũ quản lý cấp trung và các bộ phận chuyên trách để nâng cao chất lượng dịch vụ theo mô hình truyền thông mạng xã hội và xoay quanh bộ phận Sáng tạo.

Đào xác định 2015 đã qua giai đoạn khởi nghiệp, “khởi đầu cho mục tiêu 5 năm tới là dẫn đầu thị trường tiếp thị điện tử với dịch vụ trọn gói theo chuẩn toàn cầu.” hành vi người dùng đang dịch chuyển mạnh mẽ trong các mô hình di động, theo đó Emerald xác lập mô hình “truyền thông tích hợp 360o” (integrated marketing communications) lấy mảng điện tử làm lõi, các dịch vụ lõi được R&R từ bên trong, cần thiết sẽ mở rộng theo cách mua cổ phần các công ty khác để đảm bảo chuỗi dịch vụ (năm 2012 Emerald mua BizzOn, một công ty cung cấp ứng dụng web). Thật ra Emerald đang là đối tác duy nhất tại Việt Nam về digital marketing của Isobar, thuộc tập đoàn Dentsu Aegis Network (Nhật), tạo cho họ nhiều cơ hội cọ xát ở thị trường quốc tế với những dự án quy mô lớn và chuyên nghiệp hơn. (Thị trường nhận định khả năng Isobar là đối tác M&A với Emerald năm nay sẽ là cú hích cho Emerald nhưng họ không xác nhận thông tin này).

Hai người sáng lập Emerald chuẩn bị chào đón con trai đầu lòng. Đào, vừa tròn 30 tuổi, cho biết cô kỳ vọng thiết lập vị trí dẫn đầu vững vàng cho Emerald. Mong ước tiếp theo của cô là thiết lập được mảng đào tạo liên quan đến lĩnh vực mình hoạt động. “Nhìn lại tôi thấy mình may mắn và tự hỏi nếu theo con đường ngoại giao chẳng biết sự nghiệp cá nhân giờ ở đâu. Còn chọn kinh doanh tôi đã tạo ra dấu ấn riêng, ít nhất vượt qua được nỗi ám ảnh tuổi thơ không bao giờ cảm thấy mình đủ giỏi, tự nhủ ‘à mình đã làm được’.” - Forbes Việt Nam, 02/02/2015

Dec 2, 2014

Vụ Uber: có như thương lái Trung Quốc mua banh lông?

Ảnh của Reuters
Nhiều người dân ở Việt Nam trước giờ vẫn ưa chạy theo cái lợi trước mắt và khó nhìn thấy cái hại về lâu dài. Trong những năm qua các vụ thương lái Trung Quốc lũng đoạn thị trường Việt Nam ở một lĩnh vực nào đó xảy ra liên tục. Anh em với Việt Nam còn làm vậy, huống chi bọn tư bản giãy chết còn mưu sâu kế thâm hơn đến mức nào? Nhân tiện rảnh rỗi chờ đến tối đi đá banh, mình làm tiếp một bài về Uber vậy ^^! 

Sản phẩm tuyệt vời

Giá rẻ hơn taxi 20%, xe sạch, không bảng hiệu taxi, không cần trả tiền mặt, lâu lâu còn trúng xe "xịn" như Mercedes, BMW... rất oai với bạn bè. Cái lợi cho người dùng không gì phải bàn cãi. Ai cũng ước mong toàn bộ taxi đều được như vậy.

PR đẳng cấp

Những ai theo dõi tin tức công nghệ thế giới đều biết đây là chiến lược của Uber mỗi khi vào quốc gia mới: giá thật rẻ, dịch vụ thật tốt, nhưng không tuân theo luật có sẵn vì luật thường không chạy theo kịp công nghệ và thời đại. Chính phủ sẽ siết chặt hoặc cấm hẳn, như ở Berlin, Kuala Lumpur, Bangkok, Manila. Khi chính quyền sở tại ban hành lệnh cấm, tất cả các báo sẽ đăng tải và Uber được quảng bá miễn phí trên toàn bộ phương tiện truyền thông chính thống, vì tất cả những gì người dùng quan tâm là tốt và rẻ, chứ không phải có đúng luật hay không. Ngay sau khi đăng tin cấm, lượt người đi xe Uber ở Berlin tăng gấp 3, ở KL tăng gấp 5, còn ở Tp. HCM chắc tăng sẽ không kém.

Đúng theo "bài" này, ngay sau khi chính phủ ra thông báo cấm, Uber sẽ phát động phong trào ủng hộ cho chính mình, như trang Facebook ủng hộ Uber tại Kuala Lumpur, và gần đây là hashtag #toichonubervn. Tâm lý ức chế bởi các luật lệ ở đâu cũng có mà ở Việt Nam thì lại nhiều anh hùng bàn phím nhất nhì thế giới và khách hàng đã sử dụng Uber sẽ luôn là người ủng hộ nhiệt tình.

Tóm lại các bước: giá rẻ, sản phẩm tốt, trái luật, PR miễn phí, kêu gọi ủng hộ, tiếp tục phát triển mạnh mẽ. Chúng ta đều đang là thành phần đóng góp nhiệt tình vào chiến lược truyền thông này của "Uber". Tôi, khi viết các bài này, và các bạn khi đọc những bài này, đều như vậy!

Và sau đó thường Uber không sợ, vì tài xế sẵn sàng làm liều khi có lời, và rất khó bắt phạt xe vì cơ quan chức năng có nhìn cũng không biết xe nào là Uber. Ở một số nước tuy ra lệnh cấm nhưng không đủ người đi bắt và phạt, hơn nữa Uber cũng sẵn sàng chơi đẹp "bao" luôn tiền phạt cho chủ xe. Tương tự ở Việt Nam, dự đoán rằng lực lượng chức năng cũng không đủ người theo phạt và cuối cùng sẽ bỏ cuộc hoặc sẽ đầu voi đuôi chuột ^^!

Vì sao giá rẻ?

Một chiếc Innova giá thuê từ công ty xe khoảng 30 triệu/tháng, doanh thu mỗi xe mỗi ngày khoảng một triệu đồng, vậy một tháng cũng thu lại 30 triệu. Chưa tính tiền xăng, tài xế, bảo trì, bảo hiểm... một tháng trung bình Uber lỗ 10 triệu cho 1 chiếc Innova. Chưa kể lâu lâu gặp Mercedes E-class hay BMW series 5, một tháng chi phí thuê khoảng 60 triệu hoặc hơn.

Trung bình lỗ 10 triệu/chiếc xe mà Uber có khoảng 200 chiếc, vậy chỉ ở Tp. HCM mỗi tháng Uber lỗ 2 tỷ. Chưa kể chi phí marketing, và "tín dụng" thưởng khi giới thiệu bạn bè, chưa kể tiền lương nhân viên...


Xe taxi khi mua được đặt hàng với số lượng lớn cả ngàn chiếc và được tùy chỉnh riêng theo yêu cầu hãng taxi nên giá rẻ hơn nhiều so với xe nhà. Vậy sao xe nhà chạy cho Uber có thể lời hơn? Câu trả lời là không, vì Uber vẫn đang bù lỗ. Với ý tưởng từ Mỹ, là nơi mà xe hơi rất rẻ, thì có thể tận dụng thời gian nhàn rỗi để chạy làm taxi, còn ở Việt Nam nơi giá xe hơi đắt gấp ba lần giá gốc, liệu Việt Nam có thật sự là nơi mô hình này hoạt động hiệu quả?

Một câu chuyện ẩn dụ được chia sẻ nhiều trên mạng: cô gái cầm rìu bị thiêu vì dám làm hiệu quả hơn, nhưng nếu Uber đang lỗ thì có thật sự là hiệu quả hơn, đây có thật sự là cây rìu chặt gỗ tốt? Hay đây là câu chuyện của thương lái Trung Quốc mua banh lông ở Phú Quốc với giá cao: toàn bộ các tàu đánh cá chuyển sang đánh bắt banh lông, cào xới biển, làm hư hại môi trường và cuối cùng lỗ nặng vì đã lỡ đầu tư và cuối cùng thương lái biến mất không bán được? Không ai trả lời được câu hỏi này cho đến khi Uber bắt đầu có lãi, lúc đó ta sẽ biết giá thật. Chỉ sợ khi đó các nhà xe đã lỡ ham lời nên đầu tư lớn nhiều xe và ngậm ngùi chịu ép giá.

Người dân càn quét banh lông để bán cho thương lái Trung Quốc - Ảnh mượn của Zing
Tăng giá khi đã độc quyền?

Mô hình kinh doanh chính của Uber là "surge pricing": tăng giá khi thiếu xe. Sau khi hoạt động một thời gian dài với giá rẻ, người tiêu dùng đã "nghiện" và các hãng taxi đã giãy chết, đây chính là lúc Uber độc quyền hoàn toàn về giá. Vì không là taxi nên Uber có quyền tăng giảm giá bất cứ lúc nào tùy thích, các cơ quan quản lý cũng không thể nào giám sát được. Những giờ cao điểm thiếu xe, việc tăng giá gấp đôi là bình thường, đơn cử như gần đây sau lễ hội Halloween giá Uber bên Mỹ đã tăng gấp 7-8 lần so với bình thường. Lúc này người dùng không còn lựa chọn nào khác (sau khi taxi đã chết sạch). Ngay cả ở Việt Nam chúng ta, gần đây Uber cũng đã có dấu hiệu tăng giá, nhưng vẫn còn thấp hơn taxi nên người dùng vẫn còn chấp nhận được. 

Taxi mà chết, giá của Uber sẽ tăng và người dùng sẽ tự nhận hậu quả từ sự lựa chọn của mình - Ảnh lụm trên mạng
Có trốn thuế? Có vi phạm pháp luật?

Uber bảo rằng các công ty kinh doanh vận tải ở Việt Nam (nhà xe) đã đóng thuế. nhưng các nhà xe chỉ lấy 80%, còn 20% doanh thu của Uber thì Uber có đóng không hay tiền chạy về trụ sở chính ở Mỹ? Các vấn đề về nghĩa vụ đối với tài xế là người lao động của Uber và/hoặc của nhà xe có được thực hiện đầy đủ không khi không ai có thể xác minh được chính xác có bao nhiêu xe, bao nhiêu tài xế tham gia vào mạng lưới của Uber?

Uber: người tốt hay người xấu?

Với người tiêu dùng từ trước đến nay Uber luôn được xem là người tốt: an toàn, tin cậy, nhanh, hiện đại, rẻ. Nhưng các vụ lùm xùm gần đây đã bắt đầu làm lung lay lòng tin: Emil Michael, phó chủ tịch cấp cao của Uber đã tuyên bố sẽ dành ra một triệu USD để điều tra nhân thân và bới dấu vết của những nhà báo dám nói xấu Uber. Giám đốc Uber New York Josh Mohrer thì tự ý theo dõi các chuyến đi của nhà báo mà không được phép. 

Tin đồn về ứng dụng trên Android của Uber thu thập dữ liệu cá nhân không cần thiết, tuy Uber phủ nhận và sau đó xóa ngay các hàm "kỳ lạ" nhưng đã kịp làm người dùng lo lắng về sự riêng tư cá nhân của mình. Uber cũng luôn chơi xấu các đối thủ như đặt xe của Lyft và hủy liên tục, và "phá đám" quá trình gọi vốn của đối thủ của mình. Những sự vụ này cho thấy Uber khao khát chiến thắng và sẵn sàng làm mọi cách để đạt được điều đó.

Bạn trẻ hacker hay nghịch Nguyễn Hồng Phúc chia sẻ tìm hiểu về các hàm đáng nghi của Uber trên Facebook cá nhân của mình.
Taxi phải thay đổi

Sự kiện Uber cho thấy rõ ràng taxi phải thay đổi, không thể chấp nhận mãi những chiếc xe hôi, xấu xí, tài xế cộc cằn, làm mất đồ, cướp của. Taxi phải hòa nhập với xu thế, phải cho khách đặt qua "áp", phải cho tính tiền bằng thẻ, và nếu được, có xe Mercedes hay BMW làm taxi càng tốt, không có biển taxi càng hay. Thay vì cấm tiệt thì hãy quản lý theo thời đại, cho người dùng thêm lựa chọn một loại taxi VIP hoạt động đúng pháp luật và đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng.

(*) Bài viết phản ánh ý kiến chủ quan của tác giả.

Dec 1, 2014

Vài suy nghĩ về vấn đề Uber


Tranh cãi xung quanh vấn đề Uber không chỉ diễn ra tại Việt Nam mà trên đa số các nước dịch vụ này có mặt. Tuy nhiên, ở mỗi quốc gia khác nhau thì cách tiếp cận cũng sẽ hoàn toàn khác nhau. Cụ thể ở Việt Nam, Uber đang đối mặt với những vấn đề gì?

1. Thách thức đối với các hãng taxi

Bất cứ ai đã từng sử dụng dịch vụ của Uber đều có thể xác nhận đây là hình thức rất an toàn, chi phí rẻ hơn và "ngầu" hơn sử dụng taxi; người sử dụng cũng được đối xử thân thiện và trân trọng hơn so với đi taxi truyền thống.

Một số bài báo có thể đặt ra các vấn đề về tính pháp lý của Uber để có trách nhiệm xử lý những trường hợp mất hoặc để quên đồ đạc trên xe nhưng trên thực tế việc mất hoặc để quên đồ đạc trên xe thường rất khó được các hãng taxi xử lý thích đáng, còn chưa nói đến một số hiện tượng tài xế taxi cố ý lấy đồ, dàn xếp trộm, cướp người sử dụng dịch vụ. Còn đối với Uber, chỉ cần có báo cáo từ người dùng, các tài xế sẽ đối mặt với việc mất luôn công việc đó. Với ưu thế về công nghệ, Uber có thể lưu trữ mọi thông tin về chuyến đi, tài xế, hành khách... để đảm bảo an toàn cho các bên.

Thách thức của Uber đối với các hãng taxi là rất rõ ràng: để đảm bảo được sự cạnh tranh, các hãng taxi buộc phải điều chỉnh thái độ phục vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng chăm sóc khách hàng... đồng nghĩa với việc tăng chi phí, giảm lợi nhuận. Đây là một kịch bản khó khăn và khó chấp nhận đối với các hãng taxi hiện nay.

2. Thách thức đối với chính sách

Sở dĩ Uber có nhiều lợi thế hơn và trở thành mối đe dọa đối với các hãng taxi không phải nằm ở vấn đề công nghệ mà nằm ở mô hình kinh doanh. Uber là giải pháp kết nối giữa những người chủ xe với những người có nhu cầu đi xe. Các xe của Uber không có phù hiệu taxi, không logo, không đồng hồ tính cước như những xe taxi khác và tất nhiên cũng không phải đóng (hoặc khó cho các cơ quan quản lý tiến hành thu) các loại phí, thuế tương ứng với dịch vụ vận chuyển mà các hãng taxi truyền thống khác phải đóng.

Theo tôi, vấn đề mâu thuẫn lớn nhất không phải nằm ở sự cạnh tranh giữa Uber với các hãng taxi mà là mâu thuẫn giữa sự tiến hóa của các mô hình kinh doanh mới với chính sách quản lý kinh tế hiện tại của Việt Nam. Việc chấp nhận và hợp thức hóa mô hình kinh doanh của Uber đồng nghĩa với hoặc sẽ kéo theo việc chấp nhận nền kinh tế chia sẻ dựa trên các thỏa thuận dân sự mà không có sự giám sát, quản lý và thu phí/thuế của chính quyền. Lúc đó, tất cả các hãng taxi truyền thống sẽ chuyển đổi mô hình kinh doanh theo hướng này và chính quyền sẽ mất đi các khoản thuế, phí so với trước đây. Và mô hình này sẽ không chỉ dừng ở dịch vụ taxi mà còn sẽ lan ra các hình thức dịch vụ vận tải khác, hình thức kinh doanh khách sạn mini, thậm chí cả những hình thức thương mại hàng hóa...

3. Kịch bản nào cho Uber tại Việt Nam?

Tuyên bố mới đây của Uber trong một chiến dịch truyền thông kêu gọi sự ủng hộ của người dùng có tên "Tôi Chọn Uber" có nội dung như sau:

"Chúng tôi không sở hữu, vận hành xe hoặc thuê tài xế. Nền tảng của chúng tôi chỉ đơn giản là kết nối yêu cầu của hành khách với những công ty vận tải dịch vụ đã được cấp phép. Điều này là hoàn toàn phù hợp với luật giao thông vận tải được công nhận và áp dụng bởi chính quyền địa phương."

Với đoạn được in đậm, chúng ta có thể hiểu được hai hướng như sau:

a. Uber quyết định "nhập gia tùy tục" để được hoạt động tại Việt Nam, từ bỏ mô hình ban đầu là kết nối giữa chủ xe và người có nhu cầu đi xe sang hình thức trung gian giống GrabTaxi và theo đó các xe của Uber cũng sẽ buộc phải "tùy tục" gắn lên mình phù hiệu, logo... rồi cũng sẽ gánh cả các loại thuế/phí như các hãng taxi khác và dần mất đi luôn lợi thế cạnh tranh.

b. Đây chỉ là một phát ngôn nhằm trấn an dư luận. Mô hình kinh doanh của Uber sẽ không bao giờ cho chính quyền biết được xe nào là xe thuộc những công ty vận tại dịch vụ đã được cấp phép và xe nào là xe trực tiếp của cá nhân sở hữu tham gia vào mạng lưới của Uber cũng như tỷ lệ giữa hai loại hình xe này. Đơn cử mới đây, trên báo Dân trí, đại diện của Uber cho biết phía Uber đã ký hợp đồng với khoảng 200 công ty vận tải tại TPHCM, tuy nhiên, khi phóng viên hỏi cụ thể là đơn vị nào thì ông này từ chối trả lời vì liên quan đến bí mật kinh doanh.

Tóm lại, có thể nói rằng, Uber không phải đối mặt với sự cạnh tranh của các hãng taxi truyền thống như trong truyện dụ ngôn về cấm Uber mới đây được lan truyền trên mạng mà là đối mặt với việc cần phải có một cuộc cách mạng về quản lý kinh tế của chính quyền Việt Nam mà trong thời gian ngắn rất khó có khả năng xảy ra. Tôi chưa sử dụng dịch vụ của Uber nhưng thông qua bạn bè, tôi có thể tin tưởng rằng dịch vụ của Uber rất tốt. Tuy nhiên, việc xuất hiện ở tại thời điểm này thì có thể nói với Uber rằng "Anh rất tốt, nhưng em rất tiếc!"

(*) Bài viết phản ánh ý kiến chủ quan của tác giả